Quando separadas (por que), essas palavras anunciam uma pergunta, uma interrogação, uma pesquisa, um movimento de investigação. Logo, há alguém à busca de respostas, pois ainda não foi encontrada a saida para algum problema.
Quando juntas (porque) indicam uma resposta, uma convicção, uma afirmação, uma direção para decidir e agir. Portanto, alguém pronto para por em prática um caminho encontrado.
Quantas vezes eu, enquando dirigente escolar, dei pouca atenção à importância dos por ques! Diante de um problema (por exemplo: um professor trazia para a minha sala um aluno que cometera algum ato de indisciplina), eu me limitava a pensar em uma só causa (por exemplo: o desempenho daquele professor era deficiente no quesito “controle disciplinar”) e tomava uma decisão (por exemplo: aplicar uma rápida advertência oral e mandar imediatamente o aluno de volta para a sala de aula) que o tempo se encarregava de mostrar inadequada, para falar o mínimo! (por exemplo: o aluno em questão tinha grande dificuldade em respeitar limites, pois seus pais – um casal com idade mais avançada – superprotegiam seu filho único).
O tempo e meu crescimento profissional foram me ensinando algo muito precioso: para chegar aos porques, é fundamental pesquisar intensamente os por ques.
As decisões e ações de gestão ganham maior probabilidade de adequação quando são resultados desse empenho em conhecer o mais profundamente possível a situação na qual está inserido um problema. Claro que não estou falando em GARANTIAS! Anunciei maior probabilidade... Mas, penso que isso é essencial: o diretor, o coordenador, o orientador ampliarem suas condições de decidir e agir adequadamente em relação à realidade da sua escola e dos seus participantes. Afinal, antes de gestores, somos educadores!
O Planejamento Estratégico Situacional – PES – pode ajudar muito nessa tarefa. Seu autor – Carlos Matus – propõe três categorias de causas para problemas de gestão:
© Causas de fluxos
São as decisões, ações, procedimentos, atitudes que, rotineiramente, acontecem no dia-a-dia da escola e podem ter forte influência na existência de problemas a serem enfrentados por um gestor escolar.
© Causas de acumulação
São as capacidades ou incapacidades de tomar decisões e de agir, presentes na cultura organizacional da escola e podem compor uma vasta gama de causas para os problemas de gestão.
© Causas de regras
Como o próprio título sugere, são as normas, os regulamentos, as determinações legais, o regimento escolar e muitas vezes podem provocar dificeis problemas para quem tem a responsabilidade de dirigir, coordenar ou orientar.
O estudo dessas categorias de causas pode ser aprofundado nas obras do autor, especialmente: Adeus, Senhor Presidente (São Paulo, Ed. FUNDAP, 1996). Ou no livro de Franco Huertas – Entrevista com Carlos Matus: o método PES (São Paulo: FUNDAP, 1996.)
Neste blog, voltarei a esse assunto, em breve.
terça-feira, 25 de outubro de 2011
quinta-feira, 13 de outubro de 2011
Escolas unitárias: diretores e coordenadores em foco!
"Há duas coisas que um homem jamais se cansa de observar: o fogo e a água corrente. Sempre os mesmos e, ainda assim, sempre diferentes."
Linda Sue Park
Um sentimento bastante constante entre os educadores é a perplexidade diante de tantas mudanças no sistema educacional brasileiro nas últimas décadas. Uma das mais significativas é a revisão da própria ideia da instituição escolar: um organismo social em permanente busca do equilíbrio entre seu projeto pedagógico e as necessidades da comunidade social próxima e da sociedade mais ampla. Em síntese: uma escola unitária.
As reformas educacionais estão promovendo mudanças especialmente em quatro aspectos: na gestão do sistema e das escolas, na reformulação curricular, na revisão do papel do professor e na implantação da avaliação institucional. Como se vê, essas questões estão intimamente ligadas ao papel dos dirigentes escolares, profissionais importantes para acelerar a implementação das reformas ou para retardá-las.
Reforçar e aperfeiçoar esse processo requer dedicar tempo e recursos na reconstrução do papel dos diretores e coordenadores, educadores encarregados da gestão das escolas. Muitas indagações são constantes: quais são as exigências que estão surgindo? Que novas competências e habilidades estão sendo requeridas para o desempenho dessas funções? Que inovações nas práticas profissionais estão sendo indicadas?
Inúmeras ambiguidades e contradições estão presentes na implantação das reformas educacionais. Apesar disso, entretanto, há um razoável consenso sobre duas diretrizes para nortear a atuação dos gestores escolares. A primeira é liderar movimentos coletivos de mudanças na cultura institucional e a segunda, contribuir para a formação continuada dos educadores da escola (incluindo a própria formação).
Em relação a cultura institucional, o principal aspecto refere-se à implementação da gestão participativa, através da qual o exercício do poder é profundamente modificado. O percurso indica o progressivo abandono da centralização, do autoritarismo e das decisões unilaterais e a cuidadosa ampliação da descentralização, da participação e dos consensos. Diversas experiências de conselhos de escola, de conselhos de classe com a participação de pais e alunos e de cooperação escola-pais indicam que a gestão participativa é um poderoso estímulo para a melhoria da qualidade do ensino oferecido a nossas crianças e jovens. Dos diretores e coordenadores espera-se que exerçam uma liderança eficaz, apoiando, orientando e incentivando a adesão dos participantes da escola a essa estratégica implantação.
Quanto à formação continuada dos educadores, o foco tem sido investir no desenvolvimento e na ampliação das competências de cada profissional - professores, auxiliares, funcionários, dirigentes. Tem sido muito comum, neste particular, o investimento em três níveis:
Competência para mediar a relação entre os conhecimentos e os alunos. O currículo escolar, além dos conhecimentos acumulados pela humanidade, precisa incluir os problemas contemporâneos, os interesses dos alunos e a cultura já sistematizada por eles em suas experiências de vida.
Competência para o trabalho pedagógico coletivo. Aqui, o exemplo mais expressivo costuma ser a elaboração do projeto pedagógico, buscando consensos entre os múltiplos e contraditórios interesses presentes na escola.
Competência para participar da gestão da escola. A ampliação dos conhecimentos e habilidades para decidir-agir-avaliar sobre a estrutra e o funcionamento da escola parece ser uma prioridade fundamental.
Linda Sue Park
Um sentimento bastante constante entre os educadores é a perplexidade diante de tantas mudanças no sistema educacional brasileiro nas últimas décadas. Uma das mais significativas é a revisão da própria ideia da instituição escolar: um organismo social em permanente busca do equilíbrio entre seu projeto pedagógico e as necessidades da comunidade social próxima e da sociedade mais ampla. Em síntese: uma escola unitária.
As reformas educacionais estão promovendo mudanças especialmente em quatro aspectos: na gestão do sistema e das escolas, na reformulação curricular, na revisão do papel do professor e na implantação da avaliação institucional. Como se vê, essas questões estão intimamente ligadas ao papel dos dirigentes escolares, profissionais importantes para acelerar a implementação das reformas ou para retardá-las.
Reforçar e aperfeiçoar esse processo requer dedicar tempo e recursos na reconstrução do papel dos diretores e coordenadores, educadores encarregados da gestão das escolas. Muitas indagações são constantes: quais são as exigências que estão surgindo? Que novas competências e habilidades estão sendo requeridas para o desempenho dessas funções? Que inovações nas práticas profissionais estão sendo indicadas?
Inúmeras ambiguidades e contradições estão presentes na implantação das reformas educacionais. Apesar disso, entretanto, há um razoável consenso sobre duas diretrizes para nortear a atuação dos gestores escolares. A primeira é liderar movimentos coletivos de mudanças na cultura institucional e a segunda, contribuir para a formação continuada dos educadores da escola (incluindo a própria formação).
Em relação a cultura institucional, o principal aspecto refere-se à implementação da gestão participativa, através da qual o exercício do poder é profundamente modificado. O percurso indica o progressivo abandono da centralização, do autoritarismo e das decisões unilaterais e a cuidadosa ampliação da descentralização, da participação e dos consensos. Diversas experiências de conselhos de escola, de conselhos de classe com a participação de pais e alunos e de cooperação escola-pais indicam que a gestão participativa é um poderoso estímulo para a melhoria da qualidade do ensino oferecido a nossas crianças e jovens. Dos diretores e coordenadores espera-se que exerçam uma liderança eficaz, apoiando, orientando e incentivando a adesão dos participantes da escola a essa estratégica implantação.
Quanto à formação continuada dos educadores, o foco tem sido investir no desenvolvimento e na ampliação das competências de cada profissional - professores, auxiliares, funcionários, dirigentes. Tem sido muito comum, neste particular, o investimento em três níveis:
Competência para mediar a relação entre os conhecimentos e os alunos. O currículo escolar, além dos conhecimentos acumulados pela humanidade, precisa incluir os problemas contemporâneos, os interesses dos alunos e a cultura já sistematizada por eles em suas experiências de vida.
Competência para o trabalho pedagógico coletivo. Aqui, o exemplo mais expressivo costuma ser a elaboração do projeto pedagógico, buscando consensos entre os múltiplos e contraditórios interesses presentes na escola.
Competência para participar da gestão da escola. A ampliação dos conhecimentos e habilidades para decidir-agir-avaliar sobre a estrutra e o funcionamento da escola parece ser uma prioridade fundamental.
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